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创新者的窘境(第31天)




阅读了一本不算新的书《创新者的窘境》》(Innovator's Dilemma)。作者是美国人克莱顿•克里斯坦森(Clayton Christensen)。



克里斯坦森先生的成名是因为这本书,他在书中提出了一种叫做“破坏性创新”的理论。那一年是1997年,他45岁,职称是哈佛大学商学院的助理教授,有点大器晚成的意思。



他的头衔一般被冠以学者、商业顾问、作家,《经济学人》誉他为“当代最有影响力的管理思想家”。


他的个子非常高,曾经打篮球,身高203公分,因此又有个绰号:“温柔的创新巨人”(“The Gentle Giant of Innovation”)


《创新者的窘境》一书的中文版由中信出版社2010年出版,译者是胡建桥。


克里斯坦森先生生于1952年,不幸的是,2020年他因病仙去,享年68岁。


《创新者的窘境》一书探讨的要点究竟是什么呢?


这本书主要探讨的是,企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时,为什么无法继续保持它们的行业领先地位。


这里所说的不是普通企业的失败,而是一些领先企业的失败,比如那些曾让许多管理者艳羡不已且竞相效仿的,因其优秀的创新和执行能力而闻名遐迩的企业。


导致领先企业失败的原因有很多,其中包括官僚主义横行、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足,以及单纯的时运不济。


不过,克里斯坦森先生在书中重点关注的对象并非存在上述问题的企业,而是那些管理良好,锐意提高竞争力,认真倾听客户意见,积极投资新技术研发,却仍然丧失了市场主导地位的企业。


他尖锐的指出:所有失败案例都具有一个共同点,那就是导致企业失败的决策,恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。


如果我们回头去看他发表著作以来的二十四年,即使是在中国,我们身边的案例着实的不少!


“眼见他起高楼,眼见他楼塌了”成了中国语境下的网络世界流行语。


克里斯坦森先生在书中用生动的案例,描述了他在研究中的三个发现,并且提出了破坏性创新的五大法则。当然,这些案例都是国外的。


我试着就他关于“破坏性创新的四个问题”,拿几个案例进行一下延伸思考,管窥一下关于破坏性创新的魅力。


问题一:发现破坏性威胁和机遇的经验教训有吗?


案例:广为人知的技术创新问题,比如电动汽车


汽油引擎的可靠性和汽车的性价比已达到了前所未有的高度,客户已经可以用极低的价格享受极高的性能和质量。的确,除政府指令外,我们没有理由认为成熟汽车制造商将会大力发展电动汽车。


电动汽车的确是一种破坏性创新,而且是未来一个潜在的威胁,创新者的使命,是在不影响能够带来利润和增长的现有客户需求的情况下,确保这一创新(目前还不具实际意义的破坏性创新)在企业内部得到足够的重视。


以上两段话是克里斯坦森先生1997年时候的语言。


今天,埃隆.马斯克先生几乎是以一己之力让所有的汽油车巨头不得不接受这一“破坏性创新”。当下,几乎全世界的汽车品牌都要发展电动汽车(包括油电混合汽车),否则就意味着被淘汰,无论你是奔驰还是宝马或者还是谁……



问题二:破坏性创新正发生在哪些领域呢?


下面的这张图表是克里斯坦森先生在1997年列出的,我们可以快速浏览一下…… 事实上,大部分的“破坏性技术”已经成为或者正在成为现实。



问题三:为什么那些被认为是锐意进取、积极创新、认真听取客户意见的企业,会对极具战略意义的技术创新置若罔闻,或是贻误良机呢?是不是破坏性创新仅仅在高科技行业表现明显,而在传统行业并不太适用呢?


“我们众所周知的硬盘行业,破坏性创新从开始出现到侵入成熟市场只用了短短几年的时间“。克里斯坦森先生笔下的“成熟“距今已经24年,”硬盘“二字似乎已经成了一个遥远的词汇,当下的火热词是”芯片“。



克里斯坦森先生描述了挖掘机行业的迭代轨迹,液控挖掘机取代缆控机器花费了20年的时间。


他说:事实证明,即使在挖掘机行业,破坏性创新的侵蚀力量也像在硬盘行业一样具有决定性的影响,而且这股力量难以抗拒。


问题四:自杀是一种战略吗?


案例:惠普公司的激光喷射打印机和喷墨打印机


惠普公司开发个人电脑打印机业务的经验表明,企业通过成立一个独立的分支机构来发展破坏性创新的举措,可能最终会挤垮其内部的另一个业务部门。


喷墨打印其实是一项破坏性创新。它的打印速度要慢于激光喷射打印,解决方案也不如激光喷射,而且每打印一张纸的成本也更高。但喷墨打印机的体积更小,因此售价可能会远远低于激光喷射打印机。由于售价更低,每台喷墨打印机所能实现的毛利率也会低于激光喷射打印机。因此,相对于后者,喷墨打印机是一种典型的破坏性产品。


喷墨打印机的解决方案和速度尽管仍不如激光喷射打印机,但已明显能够满足许多学生、教授和其他台式计算机的非联网用户的需求。


惠普公司的喷墨打印机业务可能最终会挤垮另一项激光打印机业务。但如果惠普公司没有针对喷墨打印机业务设立一个独立的机构,喷墨技术可能已经在主流激光喷射打印机业务的挤压下淡出人们的视野,并为其他积极参与喷墨打印机市场竞争的企业(例如佳能)制造了机会,使它们最终严重威胁惠普公司的打印机业务。



反过来,惠普由于继续保留了激光喷射打印机业务,惠普公司得以像IBM公司的大型计算机部门和综合性钢铁企业一样,在退出高端市场的同时还能赚个盆满钵满。


在中国,腾讯的微信发展战略以及QQ的绝地生存,与惠普的打印机战略异曲同工。换句话说,如果微信不是由腾讯开发并且率先使用,那么,今天的腾讯是否存在都不一定。


【未完待续,明天续(二)】


——张家卫成都百日散记(2021.11.3第31天)








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